Kairos-Abend | Unternehmer Hans Rosenberger

Es sei eine Über­ra­schung und eine Ehre gewe­sen als Lud­wig Rai­schl ihn kon­tak­tiert und zum Kai­ros ein­ge­la­den hat­te, gibt Hans Rosen­ber­ger an. ​“Was soll ich denn da erzäh­len?”, habe er sich gedacht, doch Lud­wig Rai­schls Beharr­lich­keit habe ihnen schließ­lich über­zeugt. Und als Mensch mit huma­nis­ti­scher Aus­bil­dung sei der Kai­ros natür­lich für ihn kein Unbe­kann­ter. 
So erzählt Rosen­ber­ger von vie­len Kai­ros Momen­ten, die sein Leben und vor allem sein unter­neh­me­ri­sches Wir­ken maß­geb­lich mit beein­flusst haben: Sei­ne Eltern hat­ten die Fir­ma Ende der 50^er Jah­re gegrün­det und fer­tig­ten Metall­tei­le für MAN, Zahn­rad in Pas­sau oder auch Este­rer in Alt­öt­ting an. Sei­ne Mut­ter war für das kauf­män­ni­sche ver­ant­wort­lich, der Vater der Tech­ni­ker. ​“Wenn der Vater eine neue Maschi­ne haben woll­te, muss­te der Ver­käu­fer erst mit einem Blu­men­strauß bei der Mut­ter vor­stel­lig wer­den”, so bringt Rosen­ber­ger die rund 80 Zuhö­ren­den zum Schmun­zeln. Als eine Fri­dol­fin­ger Fir­ma Kon­kurs anmel­den muss, will der Vater eigent­lich nur eine Dreh­ma­schi­ne aus der Kon­kurs­mas­se erwer­ben. Doch Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen ihn, die Beleg­schaft der Fir­ma zu über­neh­men und mit ihnen einen Auf­trag für Ste­cker für Tele­fun­ken fer­tig­zu­stel­len. Rosen­ber­gers Vater hat­te viel­leicht kei­ne Ahnung von Hoch­fre­quenz­tech­nik, aber er hat­te die güns­ti­ge Gele­gen­heit erkannt und zugegriffen. 

Das sei eigent­lich das Ent­schei­den­de im erfolg­rei­chen Unter­neh­mer­tum, sagt Rosen­ber­ger: Gele­gen­hei­ten zu erken­nen und sie zu ergrei­fen. Stra­te­gien und Plä­ne sei­en zwar in aller Mun­de, doch der deut­sche Mit­tel­stand baut eigent­lich auf ande­re Fak­to­ren. Bei 3,4 Mio. mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men, die die tra­gen­de Kraft der deut­schen Wirt­schaft bil­den, gehe es vor allem um lang­fris­ti­ge Ori­en­tie­rung, nicht um erfolg­rei­che Quar­tals­be­rich­te und stän­dig gute Pres­se. Der Mit­tel­stand ver­hält sich lie­ber ruhig und taucht gar nicht so gern in der Pres­se auf. 

Der Kun­de muss im Mit­tel­punkt ste­hen und der Mit­tel­stand ist in Nischen aktiv, um dort beson­ders und spe­zi­ell zu sein. So erfolgt eine unauf­fäl­li­ge Posi­tio­nie­rung, nicht dort, wo ​“die Ele­fan­ten” tan­zen. Wenn man in der Nische wach­sen will, dann geht das nur über ​“glo­bal focu­sing” — die Aus­deh­nung auf vie­le Län­der. Rosen­ber­ger ist mitt­ler­wei­le mit Stand­or­ten auf allen Kon­ti­nen­ten, außer Aus­tra­li­en, ver­tre­ten und hat sich dort an die jewei­li­gen Märk­te ange­passt. So wur­den sie wie vie­le deut­sche Mit­tel­ständ­ler zu einem soge­nann­ten ​“hid­den cham­pi­on” — einem Welt­markt­füh­rer im Ver­bor­ge­nen. Ihre Ste­cker fin­den sich in Fahr­zeu­gen, Fern­seh­mas­ten und mili­tä­ri­schen Abschirman­lan­gen. Dass dahin­ter Rosen­ber­ger aus Fri­dol­fing steckt, dürf­te dabei nur Insi­dern bewusst sein. 

Ein Schlüs­sel für die Unter­neh­mens­füh­rung ist laut Rosen­ber­ger das Prin­zip des Anstands. Er zitiert Sene­ca mit den Wor­ten: ​“Anstand fängt dort an, wo das Gesetz auf­hört.” Das impli­ziert das Vor­le­ben einer Wer­te­struk­tur: Ver­trau­en, Respekt, Höf­lich­keit, Fair­ness, mit­ein­an­der Spaß zu haben und über­wie­gend ger­ne zur Arbeit zu kom­men. Lan­ge Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit prägt eben­so das inner­be­trieb­li­che Kli­ma. Dabei geht es nicht immer nur um wirt­schaft­li­che Aspek­te, son­dern ein Unter­neh­men ist dabei auch eine sozia­le Ver­ant­wor­tungs­ge­mein­schaft. Die Mit­ar­bei­ter sind dabei nicht nur Mit­tel zum Zweck. Das Unter­neh­men hat für sie dabei weder einen Erzie­hungs­auf­trag noch einen The­ra­pie­auf­trag. Man muss die Men­schen neh­men wie sie sind, aber man kann sie mit Stall­ge­ruch aus­stat­ten. Rund 170 – 180 jun­ge Men­schen bil­det Rosen­ber­ger allein in Fri­dol­fing aus. ​“Das sind Men­schen mit denen wir wach­sen kön­nen”, sagt der Seniorchef. 

Wich­tig ist außer­dem eine Feh­ler­to­le­ranz. Es geht auch Vie­les dane­ben. Aber es ist gut, dass wir es pro­biert haben. ​“Natür­lich muss man sich das auch leis­ten kön­nen”, gibt er zu. Dazu gehört außer­dem die sokra­ti­sche Ata­r­axia — die Gelas­sen­heit und die offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, auch in har­ten Zei­ten. Wir haben schon so viel zusam­men­durch­ge­stan­den, da packen wir das jetzt auch. Auch wenn wir manch­mal den Gür­tel enger schnal­len müs­sen. ​“In mei­nen 50 Jah­ren hat es kei­ne ein­zi­ge betriebs­be­ding­te Kün­di­gung aus wirt­schaft­li­chen Grün­den gege­ben”, betont Rosen­ber­ger nicht ohne stolz. So wis­sen die Mit­ar­bei­ter: Wir kön­nen uns auf unse­ren Arbeit­ge­ber ver­las­sen. 
 

“Und wie sieht es mit der fami­liä­ren Nach­fol­ge aus?”, wol­len die Zuhö­ren­den am Ende des kurz­wei­li­gen Vor­trags wis­sen. ​“Wir haben unse­ren Kin­dern immer die Frei­heit gelas­sen und sie nir­gend­wo hin­ein­ge­drängt”, bestä­tigt auch Rosen­ber­gers Frau mit einem Nicken. ​“Bei mir war das noch anders. Da war der Weg schon klar vor­ge­ge­ben. Und es ist auch nicht immer klug einen Nach­fol­ger ganz an die Unter­neh­mens­spit­ze zu set­zen, auto­ma­tisch, weil er aus der Fami­lie kommt, dafür aber viel­leicht gar nicht die not­wen­di­gen Kapa­zi­tä­ten hat”, warnt Rosen­ber­ger. Da ist es wie­der ein­mal wich­ti­ger, lie­ber auf den Kai­ros zu war­ten und eine sich erge­ben­de Gele­gen­heit zu ergrei­fen und gut zu nutzen.